Teams zijn voor mij het hart van een organisatie. Daar worden individuele medewerkers collega's en wordt de meerwaarde zichtbaar van het samen - werken. Veel organisaties zijn op zoek naar manieren om hun teams meer zelfstandigheid te geven. Modern zijn zelfsturing of zelforganisatie. Het doel is vaak: medewerkers versterken in hun positie binnen, zodat ze zich naar de klant (client of burger) meer verantwoordelijk gaan gedragen. 

Ik ben daar helemaal voor. 

Teams zijn bij uitstek de plek waar medewerkers kunnen leren en groeien. Mits zo'n verandering goed is doordacht, zorgvuldig uitgevoerd en professioneel wordt ondersteund. Daar gaat het vaak mis. Overal om me heen zie ik organisaties ''maar wat doen''. Te snel worden teams in het diepe gegooid, nemen managers afstand of wordt na even proberen geconcludeerd: Dit werkt niet. Zo bouw je de mislukking al in. Het kost tijd om teams op eigen benen te zetten. Aan het begin is er argwaan, kijken teams de kat uit de boom, geloven misschien niet dat er nu écht ruimte gaat ontstaan. En als ze op pad gaan valt het tegen. Leren gaat nooit in een rechte lijn om hoog. Hoe houdt je dan vol? 

De dans rond samen en alleen - teams in ontwikkeling

Een organisatie is voor mij vooral een werkgemeenschap. Een plek waar medewerkers samen zijn en samen willen werken. Het systeem moet dat mogelijk maken. Met helder omschreven functies, stabiele teams en een duidelijke opdracht waar iedereen zich mee verbonden voelt. 

Vaak tref ik het anders aan. Bijvoorbeeld als de organisatie een doel op zich is geworden, los van de eigen taak en opdracht in de maatschappij. Of als de bureaucratie zo moordend is dat medewerkers afhaken en in zichzelf gekeerd raken. Weg is de energie. Starheid en cynisme voeren de boventoon. Of als veranderingen elkaar te snel opvolgen zonder kans te krijgen om er van te leren. Medewerkers halen af en voelen zich niet gezien. 

Hoe doorbreek je dit? 

Daar is geen one-best-way voor. Een van mijn kwaliteiten is ''assemblage per opdracht''.  Ofwel: ik luister, vraag door, ervaar, confronteer en kom dan met de hoofd elementen van mijn aanpak. Vervolgens geven we daar samen betekenis aan, bepalen het tempo van de verandering en de precieze vorm en interventies. We zorgen dat medewerkers zijn aangehaakt vanaf de start zodat er weer energie vrijkomt voor werk en leren. 

Organisatie ontwikkeling als ambacht: handwerk met zorg en aandacht

Leiders hebben mijn hart. Of ze nu directeur, manager, teamchef of coördinator heten. Ik geloof ook niet in organisaties zónder leiders. Leiders en managers zijn oa nodig om richting te geven, het werk slim te organiseren, problemen op te lossen en medewerkers sterker te maken. Tuurlijk, wel samen mét de medewerkers. Maar ook vanuit een eigen plek. In de TA (Transactionele Analyse) termen heet het ''de ouderrol'': je bent ervan. Je moet je dus niet groter maken, maar ook niet kleiner dan de positie als leider van je vraagt. 

De rol als leider aannemen schept verplichtingen, het is niet iets dat je zomaar even doet. Reflectie en persoonlijke ontwikkeling is daarom noodzaak. Steeds weer en steeds opnieuw. Ik zie graag leidinggevenden die zichzelf vragen stellen, twijfelen, zoeken naar richting en inspiratie. Leiders die aandacht geven aan hun zowel hun professionele-  als persoonlijke ontwikkeling. 

Vanuit mijn eigen ervaringen als leidinggevende loop ik samen op met je en creëer een bedding waarin geleerd kan worden. In organisaties maak ik ruimte voor samen-leren, het liefste met teams van leidinggevenden. Zo verbinden we samen werken en leren. 

Covey: ''Houd de zaag (of bijl) scherp'' - de 7e eigenschap van effectief leidinggeven